Jumadi
Peran Strategis
(James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt,
2007) dalam Literatur manajemen pada proses strategis menyediakan daftar panjang
strategis peran yang dimainkan oleh
berbagai tingkat manajemen (Floyd dan Wooldridge, 1992; Floyd dan
Lane, 2000; Nonaka, 1994 Bartlett dan Ghoshal, 1993). Menurut Floyd dan Lane (2000), masing-masing peran
melibatkan pengolahan informasi dan mengambil tindakan terhadap
perubahan organisasi. Peran manajemen puncak yang dianggap pengambilan keputusan kegiatan. Peran manajemen menengah
berkisar sekitar komunikasi dan
transfer informasi antara operasi dan atas tingkatan manajemen. Akhirnya, peran manajemen operasi fokus pada bereaksi terhadap informasi dan sesuai dengan
manajemen atas.Tingkat menengah peran
strategis meliputi memperjuangkan, sintesis, memfasilitasi, dan melaksanakan (Floyd dan Wooldridge, 1992). memperjuangkan secara formal
didefinisikan sebagai keberhasilan promosi
dari inisiatif strategis untuk atasan, yang mengarah ke pengembangan kemampuan organisasi baru atau
perubahan penggunaan dari kemampuan
yang ada. Sintesis didefinisikan sebagai proses subjektif dimana makna
strategis dikombinasikan dengan informasi operasi saat ini dan interpretasi dari pengetahuan ini dikomunikasikan kepada
orang lain dalam organisasi. Memfasilitasi mengacu pada
pemeliharaan dan pengembangan eksperimental program yang dirancang untuk mendorong pembelajaran organisasi dan
untuk memperluas strategi. Akhirnya, menerapkan didefinisikan sebagai
pemindahan organisasi kemampuan yang sering dianggap sebagai
aktivitas top-driven.
Floyd dan di Lane (2000) meninjau literatur tentang
peran strategis memberikan ringkasan tentang bagaimana kegiatan ini beroperasi
pada tingkat hirarkis berbagai manajemen. Namun,
penelitian terakhir yang melibatkan proses strategis belum sepenuhnya
dianggap bagaimana manajer arahan (atau MCS) mempengaruhi anggota organisasi
'partisipasi dalam peran ini. Selanjutnya, penelitian terakhir tidak dianggap secara empiris pengaruh kegiatan tersebut
pada tingkat-individu hasilseperti menjual kinerja, juga tak
mempertimbangkan bagaimana iklim unit-tingkat partisipasi dalam peran strategis
mempengaruhi kinerja.
Definisi kontrol strategis:
(Ali
Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 527) Dalam "Prinsip
Manajemen", Harold Koontz mendefinisikan kontrol sebagai: "Tugas
manajerial kontrol adalah untuk mengukur dan memodifikasi kinerja bawahan,
untuk memastikan bahwa organisasi tujuan dan rencana (dikembangkan untuk
mencapai tujuan tersebut) berada di jalankan "JA Stoner menunjukkan:.
Control adalah kegiatan rutin, di mana hasil yang diharapkan didefinisikan
dalam inti dari standar kinerja operasi Sistem informasi menerima dikembangkan
juga dan. maka diprediksi dan operasi diimplementasikan dibandingkan satu sama
lain Perbedaan yang diamati dan penyimpangan dievaluasi dan signifikansi mereka
ditentukan.. tindakan korektif penting untuk pencapaian tujuan organisasi dan
misi yang diambil di akhir.
Ambiguitas
dan Manajemen Strategis
(Georg
Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) Sekarang, fakta bahwa kekurangan umpan
balik kontrol induk dari statusnya sebagai tambahan post-hoc untuk perencanaan
dalam proses manajemen harus jelas. Merevisi filosofi kontrol,
bagaimanapun, menyiratkan peninjauan kembali seiring konsep tradisional dari
manajemen pro-cess yang ditandai dengan keunggulan perencanaan (Koontz,
O'Donnell, & Weihrich, 1984). Semua fungsi manajerial lainnya dalam
kerangka acuan yang diturunkan ke pelaksanaan rencana. Perencanaan diasumsikan
untuk program tugas seluruh kemudi perusahaan (perencanaan sinoptik). Dasar
pemikiran yang mendasari konsep ini jelas menggambarkan dunia manajerial
sebagai satu cer-tain dan terstruktur dengan baik. Perencanaan dilihat
dengan cara ini berarti di atas semua peramalan akurat dan dipahami dengan baik
situasi, kedua asumsi ini adalah fiktif. Satu belajar dari pengalaman
sehari-hari bahwa masa depan dapat diduga pada tingkat yang sangat terbatas. Situasi
ketidakpastian muncul bukan karena kurangnya upaya peramalan-hati dan penuh
perhatian, melainkan berasal dari kondisi struktur kehidupan.Perkiraan yang
sempurna atau hampir sempurna adalah im-mungkin karena masa depan tergantung
pada aktor yang memiliki ruang lingkup yang cukup besar untuk pilihan. "Pilihan
itu kreatif dan dengan demikian inheren terduga ..." (Ackoff, 1981, hal
61.). Selain itu, saling tergantung-ence antara keputusan ekonomi lebih
lanjut aggra-vates masalah. Tindakan strategis aktor A tidak dapat
ditentukan sampai B aktor bertindak dan sebaliknya (Morgenstern, 1935). Prob-lem
ini diperburuk, tentu saja, semakin lama rentang waktu perencanaan. Asumsi
kedua, mengenai penetrasi ana-lytical dunia, mengabaikan "kompleks"
lingkungan perusahaan saat ini. Jumlah elemen, dan hubungan potensi mereka
dalam lingkungan korporasi-an, melebihi setiap analisis total atau penuh.
Akibatnya,
manajer tidak memiliki pengetahuan tentang hubungan sebab-akibat banyak
(Lawrence & Lorsch, 1967), dan, karenanya, lingkungan tidak akan bisa
sepenuhnya dipahami (Luhmann, 1984).Kedua ketidakpastian dan kompleksitas
menyebabkan fenomena ambiguitas yang biasanya con-front pengambil keputusan
strategis. Tanggapan yang paling famil-IAR untuk masalah ini adalah untuk
mengembangkan lebih dan lebih canggih, ambiguitas menyerap model perencanaan
(misalnya, kesempatan kendala pro-pemrograman, simulasi, fuzzy set). Tanpa
dis-hilang nilai kontribusi tersebut, seseorang dapat-tidak, tentu saja,
menghilangkan ambiguitas. Tidak peduli seberapa baik model ini dirancang,
segala sesuatu bisa terjadi secara berbeda daripada yang diantisipasi
(Stub-bart, 1985). Kontingensi adalah fakta dasar kehidupan dan organisasi
harus siap untuk itu.Kesimpulan ini berlaku terlepas dari apakah cor-porations
membuang kekuatan yang signifikan atau tidak. Hal ini juga diketahui bahwa
kekuatan perusahaan dapat Exer-cised untuk menstabilkan dan atau lingkungan
internal eksternal (Galbraith, 1967; Pfeffer & Salancik, 1978), tetapi
dalam kenyataannya, pengaruh ini tidak pernah bisa mencapai keadaan kemahakuasaan,
di mana ambiguitas akan lenyap ( Ackoff, 1983).
Ambiguitas
menyebabkan dilema bagi organisasi. Mereka menghadapi lingkungan yang
tidak pasti kompleks yang mengarah ke sakit-terstruktur masalah dan
diffi-kultus-untuk mendefinisikan masalah (Mitroff, Emshoff, & Kilmann,
1979). Pada saat yang sama, mereka dilanda dengan pres-pastikan untuk
bertindak tegas. Mengambil tindakan, bagaimanapun, memerlukan
unequivocality. Sinyal ambigu tidak memberikan panduan praktis. Untuk
mengatasi dilema ini, pengelolaannya pada pemerintah dipaksa untuk
memberlakukan situasi kejelasan pada situasi ambigu dalam rangka memberikan
skema kerja mampu untuk mengambil tindakan (Weick, 1979). Organisasi harus
memberikan orientasi dengan melakukan pengem-oping model untuk memahami dan
mengartikan "dunia." Mereka harus mengurangi ambiguitas pada
tingkat yang memadai sehingga anggota organisasi dapat menyelesaikan sesuatu
(Daft & Lengel, 1985). Kejelasan Creat-ing ("menghilangkan"
ketidakjelasan) adalah proses com-kompleks pengumpulan informasi, penafsiran
ting, dan mengubahnya. Namun, karena hanya seperangkat terbatas informasi
dapat ditangani, sebagian besar apa yang berpotensi tersedia harus diabaikan. Pada
dasarnya, proses filter informasi keseluruhan, menetapkan asumsi, dan mengurangi
kompleksitas; pada dasarnya itu adalah selektif.Hal ini melekat selectiv-ity
dalam proses manajemen memerlukan Funda-mental risiko, yaitu mereka yang
membuat inappropri-makan pilihan dan menjadi tahu tentang pilihan potensial. Oleh
karena itu, untuk membingkai ulang siklus perencanaan dan kontrol, tidak cukup
untuk fokus pada masalah seleksi; sama pentingnya adalah pertanyaan tentang
bagaimana cara mengatasi risiko yang selektif.
Model 3-Langkah Pengendalian
Strategis
(Georg
Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 94) Dalam kerangka teoritis diuraikan di
sini perencanaan strategis dapat digambarkan sebagai suksesi langkah selektif. Idealnya,
langkah awal adalah definisi domain. Hal ini dapat ditafsirkan sebagai
upaya untuk mengubah masalah yang kompleks untuk bertahan hidup sistem ke dalam
satu set jangka panjang keadan-tives. Dengan memprioritaskan satu domain
tertentu, pos-sibilities tindakan masa depan perusahaan adalah
kondisi-jelaskan, dan kemungkinan lain yang sudah berhasil-bisa sebelum pilihan
dieliminasi. Ini adalah kegiatan seleksi pertama, melainkan memerlukan
kontrol masa depan sehingga efektivitasnya dapat terus dipantau. Ini
menyediakan pilihan pertama, tentu saja, hanya pedoman global untuk tindakan. Langkah
lebih lanjut yang detail dan mengoperasionalkan tindakan strategis yang
diperlukan: terdefinisi unit bisnis strategis, strategi untuk domain navigasi,
strategis pro-gram untuk bidang fungsional, anggaran strategis, dan sebagainya. Pada
setiap langkah dari proses detail-seseorang harus mengatasi masalah ambiguitas. Pada
tingkat ini tidak ada keputusan adalah satu dan hanya satu bacaan yang benar
dari situasi-situasi nasional mungkin. Oleh karena itu, untuk
mengembangkan rantai sarana-akhir hubungan untuk tindakan strategis. (Rencana
strategis) sebuah keberhasilan-sion tindakan selektif diperlukan. Prosedur
utama untuk memilih adalah formu-an tempat tentang lingkungan internal dan
eksternal selama semua tahapan proses perencanaan strategis. Premising menangani
kedua aspek ambiguitas yang disebutkan di atas: Kompleksitas dan
ketidakpastian. Karena kompleksitas dasarnya berarti penetrasi terbatas
lingkungan, mengurangi dapat dibawa dengan mengganti pengetahuan kausal yang
kurang dengan (eksplisit) asumsi.Pengurangan ketidakpastian, yang diperlukan
mengingat masalah bahwa masa depan dapat diduga hanya sampai batas tertentu,
juga dapat ditangani melalui premising. Proses dari premising dan
inher-ent risiko memproduksi perspektif efektif panggilan untuk pemantauan
hati-hati. Oleh karena itu, tugas pertama dari setiap proses pengendalian
strategis harus menjaga tempat di bawah kontrol ("kontrol
pemikiran"). Fokus eksklusif di tempat tetapi, terlalu dibatasi
ketika mencoba untuk menangani risiko rencana-ning, karena premising sendiri
secara inheren bodoh. Karena kompleksitas dari lingkungan eksternal dan
internal, ada oleh iden-sity selalu aspek baik yang diabaikan atau tidak
terdeteksi melalui premising. Ini sebagai-pects, bagaimanapun, mungkin
terbukti penting untuk ity-berlaku rencana. Demikian pula, ketidakpastian
berarti bahwa diskontinuitas dan kejutan akan selalu dimungkinkan di masa
depan. Menurut definisi, diskontinuitas dan kejutan tidak dapat
diantisipasi dan sepenuhnya ditangani oleh tempat. Ini mengarah pada
pertanyaan-tion: bagaimana untuk mengimbangi risiko ini kebodohan? Salah
satu pendekatan penting untuk menangani faktor-faktor kritis dan peristiwa yang
belum terdeteksi atau diramalkan oleh perencanaan adalah dengan menggunakan
proses implementasi, tation sebagai sumber informasi. Hal ini karena
faktor-faktor kritis dan peristiwa membuat diri mereka semakin terasa selama
proses implementasi pemikiran baik dengan tindakan menghambat atau hasil
distorsi. Dengan demikian, pemantauan khusus dari proses implementasi
strategi, dengan fokus pada tindakan strategis kritis dan hasil, com-pletes
tugas kontrol strategis. Sejak saat itu, kegiatan ini akan disebut
strategis "implementasinya kontrol."Tugasnya adalah untuk
mendaftarkan dampak yang timbul dari tindakan strategis yang telah diambil
sampai titik tertentu dalam waktu. Mengingat hasil sejauh ini dicapai,
akan membantu seseorang untuk memutuskan apakah strategi (portofolio) yang
masih berlaku. Sementara data pelaksanaan adalah sumber berharga untuk
informasi kontrol, perancang sistem kontrol strategis tidak bisa berhenti di
sini. Dia harus menyadari bahwa strategi implementasinya kontrol tidak
dapat menangkap semua ancaman yang timbul namun belum menyulitkan implementasi
pelaksanaan dari strategi.Selain itu, strategi implementasi pemikiran kontrol
tidak bisa efektif kecuali efek dari implementasi dapat diukur. Untuk
kedua alasan, pengendalian implementasi harus dilengkapi dengan perangkat
kontrol tambahan pengamanan, yang mencoba untuk menangkap kritis stra-Tegic
ancaman baik pada tahap awal dan dengan cara yang kurang selektif. Seperti
kontrol mekanisme NISM bisa berfungsi tidak hanya sebagai penyangga keamanan
untuk kontrol pelaksanaan, tetapi juga sebagai penyangga keamanan untuk kontrol
premis dan fokus selektif pada lokasi. Perangkat kontrol menyeluruh akan
disebut "pengawasan strategis." Untuk memenuhi tujuannya, itu
harus tetap fokus sebanyak mungkin dan harus dirancang sebagai kegiatan
pemantauan luas. Secara keseluruhan, sistem yang diusulkan dari strategi-Gic
kontrol terdiri dari tiga kegiatan kontrol yang berbeda-hubungan seperti
digambarkan pada Gambar 1. Waktu (untuk) menandai titik di mana formulasi
strategi dimulai. Kontrol premis didirikan pada titik waktu dari premising
awal (t1). Dari sini pada kontrol premis menyertai semua langkah selektif
lebih lanjut dari premis-ing dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi. Secara
bersamaan, pengawasan strategis dimulai. Ketika implementasi strategi
dimulai (t2), perangkat kontrol ketiga, pengendalian implementasi, yang
dimasukkan ke dalam tindakan. Awal di (t2) ketiga perangkat kontrol
bekerja sama menyeimbangkan risiko yang melekat dalam perencanaan.
Premise
Kontrol
Kontrol
Premise telah dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan
apakah atau tidak set tempat selama proses perencanaan dan implementasi masih
berlaku. Dengan demikian, kontrol premis yang akan diselenggarakan di
sepanjang landasan tersebut. Tempat harus tercantum dan kemudian
ditugaskan untuk orang atau departemen yang berkualitas sumber informasi. Tenaga
penjualan, misalnya, dapat menjadi sumber yang berharga untuk memantau, toring
kebijakan harga yang diharapkan dari pesaing utama. Siklus ini secara
konseptual terikat setelah-fakta-evaluasi. Bahkan jika satu cek lebih
sering ("adaptif kontrol"), pasca-aksi karakternya tidak pernah bisa
diubah. Hal ini tidak mungkin untuk mengintegrasikan ide feedforward
kontrol premis tanpa mempertimbangkan kembali peran baik perencanaan dan
kontrol dalam kondisi ambiguitas.
Pelaksanaan Pengendalian
Setelah
pelaksanaan rencana strategis telah dimulai, tambahan sumber informasi
feedforward, efek dari tindakan, menjadi sia-sia-bisa. Penting untuk
dicatat bahwa tugas dari jenis kontrol tidak untuk melihat apakah implementasi
strategi melanjutkan seperti yang direncanakan. Ini adalah tugas
pengendalian operasional. Tugas pengendalian implementasi strategis adalah
untuk menilai apakah program strategis keseluruhan harus diubah dalam terang
peristiwa masa lalu. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian
implementasi strategis secara terus menerus mempertanyakan arah dasar dari
strategi. Hal ini metalevel kontrol (Camillus & Veliyath,
1984).Kontrol implementasi strategis, tentu saja, tidak menggantikan
pengendalian operasi, keduanya dibutuhkan untuk mengelola proses strategis
efektif. Kontrol implementasi strategis harus menerapkan strategi saat ini
(strategi lama) serta proyek-proyek strategis baru. Untuk membatasi
implementasinya kontrol untuk proyek strategis baru, seperti yang diusulkan
oleh Ansoff (1982, hal. 27) atau Lorange (1984, hal. 254), adalah sebuah
kesalahan karena operasi tahun berjalan adalah bagian dari strategi perusahaan
dan oleh karena itu sebagai "strategis" sebagai proyek baru. Dalam
hal analisis portofolio, tidak ada alasan mengapa pengendalian strategis boleh
mengabaikan "Sapi Kas" atau "Anjing" dan mempertimbangkan
hanya "Wildcats." Untuk tujuan desain operasional, bagaimanapun,
tampaknya membantu untuk differenti-makan antara proyek baru dan strategi actu-sekutu
dalam operasi (strategi saat ini).
Strategis Surveillance
(Georg
Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) By, premis kendali mereka sifat dan
implementasi kontrol terfokus kontrol. Perangkat kontrol yang ketiga,
pengawasan strategis, dirancang untuk memantau berbagai kejadian di dalam dan
di luar perusahaan yang mungkin mengancam tindakan strategis. Akibatnya,
jika pengawasan strategis adalah untuk berhasil, proses memantau, toring harus
tetap terbuka. Restrukturisasi itu dengan menyiapkan terlebih dahulu
daftar masalah pengendalian kritis (Lorange, 1984), oleh karena itu harus
dihindari. Hanya kemudian apakah ada peluang bagus untuk mengangkat
peristiwa penting unforseeable atau sebelumnya tidak terdeteksi.Sepintas ide
tentang mode kontrol tidak fokus tampaknya paradoks dan tidak praktis. Bagaimana
satu kontrol jika tidak ada objek kontrol didefinisikan? Jawabannya datang
sekali lagi dari pengalaman sehari-hari: Perkembangan peristiwa penting membawa
fokus dengan sendirinya dalam bentuk krisis. Sebelumnya diabaikan atau
unfore-seeable ancaman menjadi semakin obstrusive sampai akhirnya tindakan
krisis perintah (Luhmann, 1973). Tentu saja, pengawasan dari krisis
potensial adalah yang paling efektif jika terdeteksi dini. Deteksi dini
memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam hal pilihan respon dan daun lebih
banyak waktu untuk tanggapan hati-hati disiapkan (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). Menafsirkan
sinyal sebagai gejala awal krisis adalah tugas yang sulit karena peringatan
dini sig-nals biasanya lemah dan, karena itu, sangat ambigu.Kemungkinan salah
menafsirkan sinyal-sinyal yang tinggi dan dengan itu resiko salah dipandu
perubahan. Akibatnya, mungkin digunakan-ful untuk menunda tindakan sampai
tambahan untuk informasi yang tersedia (Ansoff, 1975). "Surveilans
Strategis" tampaknya serupa dalam beberapa cara untuk "pengamatan
lingkungan" (Agui-lar, 1967; Klein & Linnemann, 1984). Rasio-ale,
bagaimanapun, adalah berbeda: Lingkungan pemindaian biasanya dipandang sebagai
bagian dari siklus perencanaan kronologis yang ditujukan untuk menghasilkan
informasi-tion untuk rencana baru.Dengan cara Sebaliknya, pengawasan strategis
dirancang untuk menjaga strategi didirikan secara terus menerus. Dari
sudut pandang dalam makalah ini, konsep pemindaian lingkungan membingungkan
kegiatan perencanaan dan kontrol. Mengamati lingkungan untuk peluang baru
adalah tugas dasar sistem perencanaan; pemantauan ancaman untuk saat ini
strategi-strategi EGY adalah tugas dasar sistem kontrol. Gambar 2
merangkum sistem yang diusulkan kontrol strategis dan fitur yang membedakan
utama dari berbagai jenis kontrol. Di dasar sistem yang diusulkan terletak
con ception-universal kontrol strategis. Secara kasar, sistem ini
dirancang untuk menjawab pertanyaan apakah atau tidak program strategis
perusahaan harus diubah mengingat ancaman lingkungan. Untuk memungkinkan
organisasi untuk menjawab pertanyaan mendasar terus menerus, maka sistem
con-trol harus mengadopsi metalevel (universal) perspektif yang tidak terlalu
erat terikat pada isi dari strategi yang ditetapkan. Contingency
pendekatan pengendalian strategis, seperti yang diusulkan baru-baru ini
(Egelhoff, 1984; Grant, 1982), jalankan bahaya hilang tujuan pusat. Ketika
sistem pengendalian strategis dirancang untuk mencocokkan rapi karakteristik
EGY strategi-strategi yang ditentukan (misalnya, pertumbuhan tinggi atau
strategi pertumbuhan rendah), pandangan rabun dapat berakibat yang tidak mampu
menjawab pertanyaan metalevel dari apakah strategi keseluruhan harus diubah. Sebuah
sistem kontrol strategis-Gic membutuhkan perspektif-efektif dan tidak dinamis
desain cocok statis (Schreyogg, 1980).
Mempersiapkan Pengendalian Strategis Organisasi
Persiapan
yang teliti diperlukan untuk membuat strategi-Gic kerja kontrol. Aspek
perilaku dan desain organisasi adalah penting utama di sini. Berkenaan
dengan aspek perilaku kita harus ingat bahwa logika pengendalian strategis
adalah untuk con-menerus mempertanyakan validitas strategi yang ditetapkan. Dengan
kata lain, organisasi harus siap untuk secara sistematis dan kronis meragukan
saja strategis utama perusahaan. Hal ini, tentu saja, permintaan menantang
untuk kedua individu dan keseluruhan sistem. (Georg Schreyögg dan Horst Steinman,
1987; 93)
Strategis sistem kontrol
(Henry M 2011 ,
1) Tujuan dari sistem pengendalian strategis adalah untuk memungkinkan
manajemen senior untuk menentukan apakah unit bisnis berkinerja memuaskan dan
memotivasi para manajer unit bisnis untuk memastikan hal ini terus berlanjut. Sebagai
sistem kontrol tersebut akan melibatkan persetujuan tujuan organisasi antara
manajer unit bisnis strategis dan manajemen eksekutif. Hal ini juga akan
melibatkan pemantauan para manajer untuk memastikan ukuran kinerja yang
disepakati tercapai. Selain memberikan umpan balik pada hasil yang dicapai
dan menyetujui penghargaan dan sanksi.
Terakhir
sistem kontrol dengan matang harus menyediakan dasar untuk mengoreksi setiap
penyimpangan dari tujuan yang disepakati.
Alasan untuk
sistem kontrol strategis dapat disimpulkan sebagai berikut. Pertama,
adalah penting dalam setiap organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan yang
berbeda dari semua karyawan. Hal ini juga diperlukan untuk manajemen dalam
strata yang berbeda dari organisasi untuk menyepakati tujuan yang dapat
digunakan untuk memandu perilaku. Dengan demikian, dan jika memungkinkan,
tujuan ini harus tepat dan terukur. Kedua, memungkinkan aspirasi individu
karyawan untuk disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Untuk membantu
mencapai hal ini semua sistem pengendalian strategis mewujudkan penghargaan dan
sanksi. Ketiga, dengan pemantauan kinerja manajemen senior dapat
memutuskan kapan dan bagaimana melakukan intervensi.
Beberapa
berpendapat bahwa sistem kontrol strategis harus memiliki luas yang cukup bahwa
perbedaan antara aktual dan hasil yang direncanakan perlu mengarah tidak hanya
ke revisi dari perilaku manajemen tetapi untuk mempertanyakan asumsi dimana
tujuan itu sendiri didasarkan (Argyris dan Schon, 1978). Lainnya, Quinn
(1980) dan Mintzberg (1987) membuat titik bahwa perubahan paling strategis
terjadi dengan cara bertahap. Dengan demikian, rencana rinci dan tepat
mungkin kurang berguna bagi organisasi. Argumen di sini adalah bahwa
manajer eksekutif mungkin lebih baik dianggap sebagai pengrajin, seperti tanah
liat kering membentuk, yang memiliki pengertian umum tentang apa yang ia
bermaksud untuk membuat namun tidak ada desain rinci (Mintzberg, 1987). Hal
ini menciptakan dilema. Di satu sisi, jika sistem kontrol strategis
terlalu kaku itu akan kekurangan nilai khususnya di lingkungan bisnis yang
berubah dengan cepat. Di sisi lain, jika sistem kontrol strategis
melibatkan tujuan yang tidak jelas dan tidak jelas dan hubungan antara insentif
dan sanksi tidak jelas ini akan cenderung merusak sistem kontrol.
Sebuah
sistem kontrol dengan matang strategis membutuhkan kepercayaan dan kepercayaan
diri untuk berfungsi secara efektif. Harus ada saling menghormati antara
manajemen senior dan manajer bisnis seperti bahwa mantan percaya yang terakhir
mampu dan kompeten untuk melaksanakan tugas. Sedangkan yang kedua yakin
mantan akan melakukan penilaian yang adil dalam penilaian perilaku dan kinerja
mereka. Sekali seorang manajer senior kehilangan kepercayaan nya atau
manajer bisnisnya penilaian kinerja mereka mungkin akan negatif terlepas dari
apa yang mungkin telah dicapai. Namun, di mana seorang manajer senior
memiliki kepercayaan penuh pada seorang manajer bisnis maka setiap penjelasan
yang diberikan oleh manager untuk penyimpangan dari rencana yang disepakati
akan lebih mungkin akan mudah diterima. Ini menimbulkan dua pertanyaan
untuk manajemen senior. Satu, untuk sejauh mana sistem kontrol strategis
mereka membantu untuk membangun kepercayaan antara tingkat yang berbeda dalam
sebuah organisasi? Dua, bagaimana seharusnya sistem kontrol strategis dirancang
dan dilaksanakan untuk memastikan kepercayaan yang dibuat bukan berkurang
antara berbagai tingkat manajemen?
Mencoba
untuk memikirkan sistem pengendalian strategis jauh lebih rumit dari manajer
senior mungkin awalnya membayangkan. Beberapa masalah meliputi:
1. menyusun
sistem pengendalian strategis yang mampu mengakomodasi ketidakpastian dan cukup
fleksibel dalam pelaksanaan strategi;
2. mendefinisikan
tujuan strategis yang cocok untuk memastikan manajer tetap termotivasi;
3. memastikan
bahwa sistem kontrol strategis membantu daripada mencoba untuk menggantikan
pertimbangan manajemen;
4. membangun
sistem kontrol strategis yang meningkatkan daripada merusak saling percaya
antara berbagai tingkat manajemen dalam sebuah organisasi.
Dalam teori
manfaat dari sistem pengendalian strategis tampil menarik. Pada
kenyataannya ada kesulitan yang cukup besar dalam merancang sistem kontrol
strategis yang memenuhi kebutuhan organisasi. Kesulitan-kesulitan ini
kemungkinan akan lebih jelas dalam beberapa jenis bisnis. Dalam keadaan
seperti sistem kontrol strategis mungkin harus dirancang dengan
mempertimbangkan sifat istimewa yang dihadapi oleh setiap organisasi. Sebagai
aturan umum kita bisa mengatakan bahwa sistem kontrol strategis akan
menggunakan nilai yang lebih tinggi di lingkungan bisnis yang stabil atau
dewasa dan nilai kurang untuk manajer dalam bisnis yang bergejolak dan berubah
dengan cepat.
Model
Strategis Pengendalian
(Ali
Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 529) Dasar dari model konseptual untuk pengendalian strategis dalam organisasi
administratif diambil dari model ini. Model ini dikaitkan dengan Frank Harrison, sekelompok ahli manajemen dan ahli
strategi manajer.
Referensi
James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C.
Shane Hunt, 2007, The Joint Influence of Control Strategies and
Market Turbulence on Strategic Performance in
SalesDrivenOrganizations institute of Behavioral and Applied
Management. All Rights Reserved.
Georg Schreyögg and Horst Steinman 1987, Strategic Control: A New PerspectiveThe
Academy of Management Review, Vol. 12, No. 1 (Jan., 1987), pp. 91-103
Henry M 2011: Understanding Strategic
Management: Organizational Systems and Strategic Change Oxford University Press
Ali Nejatbakhsh Esfahani1 and Ahmad Ali Khaef Elahi 2012, Administrative
OrganizationStrategic Control Model International Research Journal of Applied and Basic
Sciences. Vol., 3 (3), 525-536,
B. E. A. Oghojafor O. L. Kuye 2011, Strategic Control and Corporate Performance in the Manufacturing
Industry: Evidence from Nigeria European Journal of Social Sciences
– Volume 22, Number 2
Donald L.
Caruth and John H. Humphrey, 2008, 6, Performance appraisal: essential characteristics for strategic control,
MEASURING BUSINESS EXCELLENCE VOL. 12
NO. 3 2008, pp. 24-32, Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN
1368-3047
Jordan, Leland
G, 1996, Strategic control in
reengineering the complex organization Human Systems Management; 1996;
15, 4; ABI/INFORM Complete pg. 219
